고품질 커리어 서비스의 개발 (High Quality Career Services)
글쓴이 : 김웅태            작성일 : 2010-05-10
구청이나 시청의 ‘종합민원센터’와 대형종합병원의 ‘종합검진센터’를 비교해보자. 어떠한 점이 같거나 유사하고 어떠한 점이 다른 지 구분할 수 있다면, 효과적인 커리어 센터를 설계할 수 있는 역량을 갖춘 셈이다. 전국적으로 1,000여 곳의 커리어 센터가 운영되고 있음에도 불구하고 현재까지 커리어 센터의 효과성 또는 책무성(accountabilities)에 대한 올바른 문제제기가 제시된 사례는 찾아보기 어렵다. 수 많은 양적 지표 가운데 취업실적에만 연연하다 보니 커리어 센터의 운영이 왜곡될 수 밖에 없고, 절실한 도움을 필요로 하는 잠재고객들의 서비스 이용기회가 박탈되고 있는 실정이며, 과한 표현일 수도 있겠지만 도움을 주어야 할 커리어 센터가 오히려 앞장서서 차별적 운영을 조장하는 폐해도 적지 않다. 이 같은 현상은 기본적으로 이에 대한 사회전반의 인식이 매우 제한적이고 부족한 탓이지만, 각 커리어 센터 또한 무엇을 산출해야 되는 지에 대한 올바른 인식이 부족하기 때문이다.

한편, 10여 년 전부터 관심을 받아온 ‘원-스톱 서비스’의 개념이 꾸준히 확장되어 이제는 다양한 현장에서 이를 경험할 수 있게 되었다. 원-스톱 서비스는 고객 중심의 서비스를 구현하여 편리한 서비스 경험의 제공을 주 목적으로 한다. 일반적으로 가장 익숙한 사례 중의 하나가 구청이나 시청의 종합민원실인데, 이 곳에서는 여러 가지 민원 업무를 하나의 장소에서 마칠 수 있도록 서비스 제공방식을 개선함으로써 예전과 비교할 수 없는 편리함을 제공하고 있다. 하지만 복합민원을 갖고 방문한 이용자의 경우에는 종합민원실 또는 이와 유사한 원-스톱 센터의 편리함이 그리 크게 와 닿지 않을 것이다. 비록 한 공간에서 여러 가지 서비스를 제공받을 수 있지만 여러 창구나 부서를 개별적으로 방문하여 별도의 신청절차와 신분확인을 거쳐야 하는 등의 불편함은 크게 나아진 것이 없으며, 주택의 신축/개축 등과 같이 복합적이고 절차에 따라 연속적인 서비스를 받아야 하는 경우에는 과거와 달라진 점을 찾아보기 어려운 상태이다. 이에 더하여 원-스톱 서비스의 제공과 더불어 보이지 않는 손실이 증가할 가능성에 주의를 기울일 필요가 있다. 물리적 공간의 재구축에 따른 비용은 투자로 간주하더라도 서비스의 질과 양적 측면에서의 생산성 변화에 대해서는 크게 관심을 갖고 있지 않기 때문이다. 정보기술의 활용을 통해 생산성 저하를 극복하고 한편으로는 향상 시킬 수 있게 되었지만, 총체적이고 장기적인 관점의 고객의 이익에 어떻게 기여하고 있는지에 대해서는 큰 관심을 안 갖고 있는 것으로 보인다.

전반적으로 단편적이거나 유사한 욕구를 갖고 있는 고객들에게는 집중화된 서비스(centralized service)가 적지 않은 편리함을 제공해 줄 수 있으나 복합적인 욕구 또는 절차에 따라 진행되거나 상황에 따라 서비스 이용이 결정되는 경우, 또는 유형의 결과물이 아니라 무형의 결과물이 중요한 서비스의 경우에는 위에 언급한 대부분의 이슈가 큰 문제가 되며, 결과적으로 고품질 서비스 (High quality services) 및 고객의 이익 (Customer’s Benefits)이 제한 받게 된다.

커리어 센터의 서비스는 매우 다양한 이용자들이 복합적인 니즈를 갖고 이용하게 된다. (Diversity and Complexity) 현실적으로는 잠재이용자 가운데 소수 만이 커리어 센터를 이용하고 있으며, 이는 홍보부족 및 제한된 운영방식과 함께 커리어 센터에 대한 인식이 매우 제한적이기 때문이다. 우리나라의 커리어 센터를 살펴보면, 대부분이공급자의 관점에서 어떠한 서비스를 제공할 것인가를 중심으로 운영되고 있다. 결국 고객의 니즈에 대한 심도 깊은 분석을 배제하고 운영하다 보니 고객으로부터 외면 받고 자기만족에 그치는 운영이 되는 것이다.

어떠한 조직이든 고품질 또는 고성과를 추구하는 것이 지극히 당연한 세상이 되었음에도 불구하고 전국의 1,000여 곳에 이르는 커리어 센터의 운영자들이 이에 대해 적극적으로 동의할 지에 대해서는 매우 회의적이다. 앞서 지적한 바와 같이 극히 단편적인 지표에 목을 매고 있는 실정이니 애당초 HQO(High Quality Organization)나 HPO(High Performance Organization)을 지향할 수 없는 것이다. 커리어 센터가 HPO 또는 HEO(Highly Effective Organization)로 발전하기 위해서는 고품질 서비스가 필연적이다. 커리어 센터에서의 고품질 서비스는 집중화시키거나 원-스톱을 지향하는 것으로 달성되는 것이 아니다. 앞서 지적한 바와 같이 커리어 센터의 서비스는 다양하고 복합적인 니즈를 갖고 있는 이용자들을 위한 것이기 때문이다. 어떤 조직이든 HPO가 되기 위해서는 해당 조직의 R&R(Roles and Responsibilities)를 명확히 정의하는 것에서부터 출발한다. 커리어 센터도 예외가 될 수 없으며 R&R을 정의한 후에 이에 따른 성과책임(Accountabilities)를 상세하게 개발해야 한다. 그리고 이와 같은 작업이 이루어진 후에야 구체적인 서비스 범위와 서비스 흐름을 설계할 수 있고, 고객의 서비스 흐름(CSV; Customer Service Flow)을 파악할 수 있게 된다. 고품질 서비스를 제공하려는 노력은 CSV에 근거하여 시작되어야 한다. 단편적으로 어떤 서비스를 어떻게 제공할 것인지에 대한 생각 만으로는 고품질 서비스도 고성과 조직도 매우 멀어진다.
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